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破碎機廠家結構效率蓋過運營效率

胖人要跑得快，第一件事就去減肥，身體輕了，跑起來才會輕快。若還保持大體重，然后苦練什么胖人快跑術，恐怕只能與更胖的人比速度，豈能跟身材勻稱的人較高低呢？破碎機企業也是一樣，若想抓住經濟轉型新世代的新機遇，必須從自己的內在結構與外在規模，兩個方面齊動手，以結構效率牽引運營效率，事半功倍的經營效益，渴望又可及。

結構效率，好比混凝土，沙子、水泥與水，質量好固然重要，可三者的配比卻更直接影響到了混凝土的強度。破碎機企業的結構效率，就是要在營銷與生產制造、戰略與管理、自營與經銷、線上與線上、品牌與規模等方面，找到合乎客戶需要、合拍競爭節奏的經營配方，總比低價中找利潤、散亂中尋效率，要簡潔明快的多。

產品結構、客戶結構、銷售與服務的比重、區域與行業的均衡度、存量與增量的辯證關系，這五組結構性標準，稱量出破碎機企業經營實力與發展潛力，也是企業戰略診斷、經營審計與營銷自查的好工具。

產品結構，破碎機企業市場獲得能力的根本，通常會用波士頓矩陣，劃分出金牛、明日之星、問題和瘦狗等四類產品，對于不同成長階段的企業，有相對優先的組合。比如，對于新創企業而言，力爭在某個產品、行業或區域，培育出一個現金牛產品，公司的經營根基牢固的同時，其他產品推廣的后援力量也更強了。由于數據不全與不可驗證，波士頓矩陣在國內破碎機行業，概念可以借用，而手段與算法則必須另起爐灶。跑量產品、利潤產品與形象產品，這種三類產品劃分法，可以更好地用來界定一個企業的產品結構質量。若是在競爭復雜的行業，還可以加上一個戰術產品，主要用來打擊對手，或引爆客戶購買的人氣。

客戶結構，要比產品結構傷腦筋得多。產品結構，靠著自己的技術積累、制造經營與資源整合，自己多少還有些主動權，玩出創新來改善產品結構，還是有辦法的。而客戶結構，好客戶難獲得，差的客戶又不能丟，幾年業務做下來，客戶結構就成了一堆爛賬。有些客戶，要不是銷售壓力太大，早就想放棄了，賠本又沒有潛力的雞肋客戶，也就在淡季或滯銷的時候，純粹幫自己沖一下銷量。客戶結構的轉變，第一生產力便是戰略定位的轉變，賺什么客戶的錢，拿什么去賺錢，戰略定位，有所為、有所不為的決心與持守最為重要；其次，就是流程組織的功能轉型，指揮棒的方向變了，做事方式與程序就得船隨水動；再就是人力資源的轉動，人才的能力要求與團隊的組合方式，需要來一次全新的洗牌，個人的自我更新，團隊的自主更替，已成箭在弦上之勢。

銷售與服務的比重，實則是賺一次錢與賺多次錢的差別。賣產品，只賺一次錢，客戶的選擇權與對手的拼殺，導致利潤微乎其微。而賣一次服務，利潤則高很多，客戶急需、產品有獨特性、配件與維修及時到位，這些軟***就不大容易硬比價了，而且可靠可信的服務，對客戶而言也是一種不可替代的價值。銷售打開局面，服務提升利潤，不少基礎型產品結構明確的企業，工業服務商的戰略新定位，已經開始試航。

區域與行業的均衡度，一個集中與分散的取舍問題。不少破碎機企業，業務收攏在幾個區域或行業內，管理成本與效益相對強一些，可業務的大起大落也明顯增多。沒有大廣告，管理標準化不夠，造成了區域之間的發展不均衡；而新行業開發，很多時候需要不同的產品或解決方案，對于破碎機企業來說，多一個特殊行業，就等于多了一個事業部，流程與組織相應復雜起來了，而新行業的客戶接受度低，進入的速度與業務的增長，短時間內入不敷出，這也讓家小業微的企業裹足不前。區域與行業的廣與深，銷售型破碎機企業難以兼顧，唯有營銷轉型升級的先行者，方有機會點燃雙響炮。

存量與增量的辯證關系，則是養魚和釣魚的關系。好不容易釣到的魚，舍不得吃，放在存量的池塘里養大，這是在存量里找增量的做法。而國內的破碎機企業，習慣了在增量里找機會，滿眼都是魚，不如釣魚或捕魚來的痛快。工程機械在N萬億的利好政策中，行業景氣度連連上揚，大魚群就在眼前，企業紛紛擴充產品線，擴張生產規模，可當增量退潮時，連行業領先者，也遭受到銷量下滑與應收賬款瘋漲的雙重擠壓。7.5%的GDP增速大背景下，存量挖潛與增量抓單，兩手抓兩手硬的經營壓力，主動迎上者的勝機，肯定比猶豫不定的企業多不少。